רק עוד רגע… לפני הקצה או, עוד דרך להתבוננות על הפסדים סמויים בגלל הגורם האנושי

מאת: ד"ר זיוה שגיא

כולנו יודעים את המחיר שמשלם ארגון עם עזיבת עובד.

כאשר עוזב מרצונו, אין לארגון שליטה.

כאשר הארגון מבקש להיפרד מהעובד, כאן יש מה לעשות עוד רגע אחד לפני הקצה.

מאמר זה יעסוק בהיעדר מוטיבציה בשל קשיים בתפיסת החוללות (המסוגלות) העצמית של העובד.

רוני, איש מרשים במיוחד, ישב במשרדי ואמר לי: "אני חושב שהבוסית שלי רוצה לפטר אותי."

"מדוע?" – שאלתי אותו.

"כי אני לא מספק את הסחורה." – ענה, "אני לא מסוגל לממש את דרישות התפקיד, ולא מסוגל לבצע את מה שמבקשים ממני.

כשרוני ישב מולי מבטא את התחושות של חוסר המסוגלות שלו, נזכרתי בסיפור הידוע של הפסיכולוג חורחה בוקאי:

"כשהייתי קטן אהבתי ללכת לקרקס, והכי אהובים עליי בקרקס היו בעלי החיים. הפיל עניין אותי במיוחד ואחר כך נודע לי שגם ילדים אחרים אהבו אותו. במהלך ההופעה התרשמנו מגודלו, ממשקלו ומכוחו של הפיל. אבל בין הופעה להופעה הוא נקשר באחת מרגליו בשרשרת אל יתד קטנה שהייתה מקובעת לרצפה.

היתד הייתה חתיכת עץ זעירה שחדרה לרצפה לעומק סנטימטרים ספורים בלבד, ולמרות שהשרשרת הייתה עבה וחזקה נראה לי מובן מאליו שבעל חיים שבכוחו לעקור עץ מהשורש יכול גם להשתחרר בקלות מהיתד ולברוח. נדמה לי שאי אפשר שלא לתהות: מה עוצר בעדו? למה הוא לא בורח? כשהייתי בן חמש… שאלתי אז מורה, איש דת או דוד כלשהו על תעלומת הפיל. מישהו מהם הסביר לי שהפיל לא בורח מפני שהוא מאולף. ואז שאלתי את השאלה המתבקשת: ”אם הוא מאולף, למה קושרים אותו?” אני לא זוכר שקיבלתי תשובה הגיונית… לפני שנים אחדות גיליתי שמישהו חכם גם מצא את התשובה: הפיל לא ברח מהקרקס מפני שהוא היה קשור ליתד מקטנותו. עצמתי את עיניי ודמיינתי את הפיל חסר הישע שזה עתה נולד מגלה שהוא קשור ליתד. אני בטוח שהפילון דחף, משך והזיע וניסה להשתחרר. למרות מאמציו הרבים הוא לא הצליח להשתחרר מפני שהדבר היה למעלה מכוחותיו. דמיינתי שהוא נרדם באפיסת כוחות ושביום המחרת הוא ניסה שוב, וגם ביום המחרת, וביום המחרת… עד שיום אחד, יום נורא מבחינתו, השלים בעל החיים עם חוסר האונים שלו ונכנע לגורלו. הפיל העצום ורב העוצמה שאנחנו רואים בקרקס לא בורח מפני שהמסכן מאמין שהוא אינו מסוגל לברוח. חוסר האונים שחש זמן קצר לאחר הולדתו נחקק בזיכרונו. והגרוע מכול- הוא מעולם לא שב לערער ברצינות על הזיכרון הזה. מעולם, מעולם לא ניסה לחזור ולהעמיד את כוחו במבחן"  (חורחה בוקאי/שמע סיפור).

מוטיבציה וחוללות עצמית

בנדורה (Bandura, 1997) ואחרים מצביעים על שלושה מרכיבים למוטיבציה: (1) מרכיב הציפייה, החוללות העצמית, שכולל את אמונות העובדים על היכולת שלהם לביצוע המשימה. (2) מרכיב הערך, אשר כולל את מטרות העובדים ואת האמונות על החשיבות והעניין של המשימה. הממדים של ערך המשימה כוללים: מידת העניין שיש ליחיד לגבי המשימה, ערך החשיבות שהיחיד מייחס למשימה וערך התועלת שהמשימה תביא ליחיד עם ביצועה. ו-(3) המרכיב הריגושי, שכולל את התגובות הרגשיות של העובדים כלפי המשימה.

מבין שלושת מרכיבי המוטיבציה, מחקרים מצאו שהתפיסות על חוללות עצמית הן הגורם החשוב ביותר להשגת משימות ולביצוען, ושרמת השליטה במיומנויות היא גורם משני בהשגת המטרות ובתפקוד בעבודה.

חוללות עצמית

חוללות עצמית מתייחסת לאמונות שיש לאדם לגבי יכולותיו לארגן ולהוציא לפועל פעולות הנדרשות לשם השגת יעדים, מתייחסת לתפיסה העצמית שלו הבונה את יכולות הלמידה שלו ואת התנהגותו ומתייחסת לתחושת הביטחון של היחיד לגבי יכולותיו ללמוד ולגבי תפקודו.

החוללות העצמית אינה קבועה והיא משתנה מעת לעת ותלויה בתחום תוכן ובסוג המטלה, כלומר קשורה למשימות ספציפיות. חוללות אישית קשורה לקונטקסט והיא בעלת ריבוי תופעות. אנשים שונים עם מיומנויות דומות, או אפילו אותו אדם תחת נסיבות שונות יכול לבצע ביצוע חלש מאד, מספיק, או ביצוע יוצא מן הכלל, תלוי באמונותיו על החוללות העצמית שלו.  מיומנויות, שהיחיד שולט בהן, ניתנות בקלות להתבטל על ידי ספקנות עצמית, כך שאפילו עובדים בעלי יכולות ואינטליגנציות גבוהות עושים שימוש מועט ביכולותיהם כאשר הם נמצאים בנסיבות החותרות תחת האמונות שלהם עצמם. באותה מידה, חוללות עצמית גבוהה מאפשרת ליחיד לעשות שימוש יוצא מן הכלל במיומנויותיו.

חוללות עצמית משפיעה על כמה גורמי התנהגות, המשמעותיים לביצוע משימות. ביניהם: בחירת הפעילויות, המאמץ המושקע, התמדה בהשלמת המטלות והכוונה עצמית ללמידה ולהתפתחות. עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה רוכשים מיומנויות חדשות ושולטים בהן, תרים אחר משימות מאתגרות, מציבים לעצמם מטרות מאתגרות ונשארים מחויבים להן. הם משקיעים מאמצים רבים ומתעמתים מול כישלון. הם מייחסים כישלון למאמץ לא יעיל ולא לחוסר יכולת, והם נשארים ממוקדים במטרה ושוקלים ומחפשים חלופות ואסטרטגיות להתמודד עם הקשיים. כל זה תומך באוריינטציה של הצלחה והם במהירות מאוששים את החוללות העצמית שלהם לאחר כישלון. לכן עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה מבצעים ביצועים גבוהים ומשיגים הישגים גבוהים לעומת בעלי חוללות עצמית נמוכה. רגו ועמיתיו (Rego et. al., 2011) חקרו ומצאו שתפיסת חוללות עצמית משפיעה אף על היצירתיות של העובד.

ארבעה גורמים משפיעים על התפתחות תפיסות ואמונות על חוללות עצמית: (1) מידת ההצלחה בביצוע ובהתנסויות, והפרשנות של היחיד על מידת ההצלחה. גורם זה מוגדר על פי בנדורה כגורם המשמעותי ביותר לפיתוח תפיסות ואמונות של חוללות עצמית. (2) התנסות חלופית, שהיא ההשפעה של ביצועים של עמיתים לעבודה על העובד. זהו גורם של השוואה חברתית בשעה שהעובד מתבונן סביבו ורואה את תפקודיהם של עמיתיו בתפקידים חופפים או לא, בעלי תפיסת חוללות עצמית נמוכה, נוטים לראות בדרך כלל, את ביצועי האחרים כגבוהים בהרבה מביצועיו הוא. כאשר אנשים אינם בטוחים כל כך באשר ליכולותיהם, הם נעשים רגישים למקור זה. (3) שכנוע מילולי שהעובדים מקבלים מאחרים. שכנוע זה קשור בחשיפה למשוב מילולי שאנשים נותנים זה לזה או הארגון מספק לעובד. מקור זה משפיע על תפיסות החוללות העצמית בהשפעה חלשה יותר משני הקודמים, אך יכול להיות לעיתים גורם חשוב בפיתוח האמונות על היכולת אצל היחיד. (4) גורמים פסיכולוגיים כמו: חרדה, לחץ, עייפות, מצב רוח ועוד. כל אלו מספקים ליחיד מידע על היכולות שלהם.

כשרוני ישב במשרדי התחוור לי שתפיסת החוללות העצמית שלו נמוכה במיוחד, למרות שיש לו ידע, השכלה, כישורים, יכולות וביצועים מרשימים מאד. אך כל אלו לא עזרו לו לייצר תפיסת חוללות עצמית תקינה. כאמור, תפיסת חוללות עצמית איננה קשורה ליכולותיו ולמיומנויות של היחיד, אלא לדימוי שלו את עצמו.

באותה עת הייתה סבירות גבוהה, מנקודת מבטו של הארגון, שרוני צריך לסיים את עבודתו.

רוני היה עובד טוב עוד לפני שהגיע אלי, אך רוני והארגון בעקבותיו, ראו רק את הקשיים שלו, הם התבוננו נקודתית על מה שלא הספיק, שלא נעשה עדיין… וכדומה.

בסיפור זה הארגון יכול היה לשאת בכמה מחירים והפסדים: (1) תפיסת החוללות העצמית הנמוכה של רוני גרמה לו לתפקוד נמוך ממה שיכול היה. (2) לפני התהליך שרוני עבר, הייתה סבירות גבוהה לכך שרוני יפוטר מן הארגון. קרי, עלות כספית גבוהה בשל אבדן עובד מוכשר, מיומן, חרוץ ובעל כישורים גבוהים במיוחד, ובשל עלויות של הכשרת עובד חדש לתפקיד.

רוני נשאר בארגון ואף המשיך לצמוח ולהתקדם עד הגיעו לתפקיד ניהולי בכיר.

ד"ר זיוה שגיא, מנכ"לית מרכז אלה , מאמנת מומחית להפרעות קשב ולהתנהגות הגורם האנושי בארגון, מתמחה בטיפול במקרים כגון אלו. ההתערבות בארגון היא תהליך עבודה אישי עם האדם המתקשה, שבו ד"ר שגיא מזהה את הקשיים ואת המקור לקשיים ומתאימה כלים פרקטיים להתמודדות ולניהול הקשיים. באמצעות התהליך האימוני של ד"ר שגיא הארגונים הצליחו למנוע פיטורי עובדים; הצליחו להתמודד עם אווירה קשה שנגרמה בארגון בגלל יחסים קשים; הצליחו למזער הפסדים סמויים שנגרמו בגלל קשיים תפקודיים של עובדים או בגלל פיטורי עובדים מוכשרים שלא ניתן היה לעבוד במחיצתם.

לקריאת המאמר המקורי במגזין "משאבי אנוש" לחץ כאן

להרחבת הנושא היכנסו למאמר: אבדן ימי עבודה בארגונים או, מדוע השועל מניף את זנבו הקצוץ אל-על?

מקורות:

   Bandura A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New-York: W.F. Freeman and

     Company.

 Baron, L. &  Morin, L. (2010).  The impact of executive coaching on self-efficacy related to

     management soft-skills. Leadership & Organization Development Journal. 31(1), 18 – 38.

 Rego, A.,  Sousa, F.,  Marques, C. &  Cunha, M. P. E. (2011). Retail employees' self-efficacy

     and hope predicting their positive affect and creativity. European Journal of Work and

     Organizational Psychology, 1-23